4 filary bezpiecznego zarządzania fundacją rodzinną. Jak uniknąć błędów i kontroli skarbowych?

Przeczytaj także: Klątwa trzeciego pokolenia. Jak fundacja rodzinna chroni firmę przed rozdrobnieniem własności i konfliktami?

Fundacje rodzinne działają w Polsce od 2023 roku. Po tych trzech latach widać już wyraźnie, w którą stronę idzie praktyka ich wykorzystania. Same przepisy określające zwolnienia podatkowe się nie zmieniły, ale ugruntowało się ich rozumienie – wyraźnie już widać, co jest dopuszczane przez organy podatkowe, a czego nie należy robić. Z perspektywy doradczej widać dziś kilka powtarzalnych błędów – i kilka zasad, które realnie budują bezpieczeństwo tej struktury.

O czterech elementach, które w 2026 roku stanowią fundament bezpiecznego funkcjonowania fundacji rodzinnych, opowiada Andrzej Sałamacha, radca prawny w kancelarii Panasiuk & Partners, który od lat specjalizuje się w tematyce sukcesji i zabezpieczenia aktywów.

1. Zarządzanie przez procedury

Największym błędem operacyjnym jest traktowanie fundacji jak technicznego przystanku dla gotówki. Łączenie momentu wpływu środków – np. z dywidendy czy sprzedaży aktywów – z ich natychmiastową dystrybucją do beneficjentów to dla organów podatkowych czerwona flaga.

– Zacznijmy od tego, że polska fundacja rodzinna świetnie nadaje się do zabezpieczenia aktywów. Należy to jednak robić w sposób przemyślany. Taki model, gdzie do fundacji wpływają środki i są natychmiast dystrybuowane, jest dziś bardzo ryzykowny.

Wypłaty nie mogą być automatyczne, tylko uzasadnione i wpisane w szerszy kontekst zarządzania majątkiem. Fundacja powinna mieć własne procedury decyzyjne, które uzależniają wypłaty od oceny ich wpływu na płynność, a przede wszystkim na długofalowe cele statutowe fundacji – mówi ekspert.

2. Długofalowe budowanie narracji

Zgodnie z praktyką organów podatkowych, fundacja nie jest narzędziem do robienia pojedynczych transakcji, a wehikułem służącym do gromadzenia i pomnażania majątku. Właśnie dlatego warto konsekwentnie podkreślać jej funkcje.

– Sens fundacji to stabilizacja i budowa majątku w perspektywie długoterminowej – i to musi być widoczne zarówno w dokumentach, jak i w praktyce działania. Jeżeli struktura zaczyna przypominać wehikuł do bieżących operacji, traci swoją podstawową logikę i może przyciągnąć uwagę organów.

Przykładowo, jeżeli użyjemy fundacji do przeprowadzenia transakcji M&A i potem uzyskane środki reinwestujemy w ramach fundacji to taka transakcja może się obronić. Jeżeli jednak zaraz po zbyciu dystrybuujemy je do beneficjenta/fundatora to z dużym prawdopodobieństwem zostanie zakwestionowana. W takich sytuacjach organy traktują fundację jako konstrukcję sztuczną, której celem jest osiągnięcie korzyści podatkowej – wyjaśnia ekspert.

3. Realny cel ekonomiczny i profesjonalizacja

W 2026 roku działania fundacji rodzinnej powinny mieć jasno udokumentowany cel ekonomiczny, wykraczający poza samą korzyść podatkową. Każda decyzja powinna być uzasadniona ograniczeniem ryzyka, ochroną majątku, reinwestowaniem środków bądź uporządkowaniem kwestii sukcesyjnych.

– Równolegle fundacja powinna funkcjonować jako struktura aktywna, a nie pasywna. Kluczowe znaczenie ma profesjonalne zarządzanie oraz realne wsparcie doradców. To szczególnie istotne w kontekście zabezpieczenia interesów beneficjentów, zwłaszcza tych, którzy nie są w stanie samodzielnie podejmować decyzji finansowych.

Dobrą praktyką byłaby możliwość wykazania przez zarząd fundacji, że aktywnie zarządza aktywami, posiadając określoną politykę inwestycyjną czy posługując się przy tym profesjonalistami np. family office – podkreśla ekspert.

4. Strategiczna dywersyfikacja

Dokumenty wewnętrzne fundacji oraz działania związane z zarządzaniem aktywami powinny współgrać z jej nadrzędnym celem. Konieczne jest spójne podejście do kwestii dywersyfikacji aktywów i zarządzania nimi na rzecz beneficjentów.

– Elementem, który wzmacniałby wiarygodność w oczach organów jest budowa spójnej strategii zarządzania fundacją. Przykładowo, jeżeli fundator ma małoletnie dzieci to wskazane byłoby podkreślanie potrzeby uniknięcia paraliżu decyzyjnego, posiadania odpowiednich polis ubezpieczeniowych, zabezpieczenia zarządu aktywami przy zdarzeniach losowych itp.

Z kolei, jeżeli planowane są zmiany struktury aktywów fundacji bo na horyzoncie jest jakaś transakcja M&A, warto, aby negocjacje były prowadzone przez fundację, należałoby podkreślać cel transakcji, którym potencjalnie może być zabezpieczenie beneficjentów fundacji albo potrzeba zainwestowania środków w inne aktywa itp. Słowem, należy dbać o to, aby mieć argumenty przeciwko zarzutom o sztuczność struktury i agresywną optymalizację – doprecyzowuje ekspert.

Jasna strona mocy

– Fundacja rodzinna to maraton, a nie sprint. Tylko przejście na „jasną stronę mocy” – czyli dbałość o realną substancję biznesową i długofalową narrację – pozwala w pełni korzystać z dobrodziejstw tej struktury bez obaw o kontrolę skarbową.

Bo dziś fundacje rodzinne nie bronią się samą konstrukcją prawną. Bronią się tym, jak działają. I to na zarządzających fundacją ciąży konieczność wykazania, że fundacja nie jest sztucznym, tylko realnym instrumentem budowy majątku rodzinnego – wyjaśnia Andrzej Sałamacha.